Jatkuva parantaminen on maailmankatsomus

(Ei kiinnosta teoria? Haluat suoraan jatkuvan parannuksen menetelmään? Paina tästä.)

Jatkuva parantaminen on organisaatiosi elinehto.

Jos et paranna, kilpailijasi kyllä parantavat ja siinä sitä sitten ollaan.

Jos jatkat vain niinkuin olet ennenkin tehnyt, organisaatiosi itse asiassa taantuu.

Jos taas vähän parantelet ja vähän sieltä ja täältä, saatat korkeintaan ns. pitää pään vedenpinnan yläpuolella.

Kumpikaan ei ihan vetele jos meinaa kunnolla pärjätä.

Niinku miten parannetaan jatkuvasti?

Silleen, että teet sen järjestelmällisesti testaamalla.

Jatkuva parantaminen ei nimittäin ole sitä, että kahvipöydässä heität ilmaan hienon idean.

Se ei ole myöskään sitä, että laitat sähköpostin jollekin, että tää ja tää vois olla hyvä.

Varmaan voisikin, mutta asiahan ei etene

1. Ellei sitä viedä eteenpäin jonkun ennalta sovitun menetelmän mukaan joka on reilu kaikkien ideoille, ja
2. Ellei ole selvää kuka vie eteenpäin (eli roolit ja vastuut ovat selkeät).

Jos nämä puuttuvat niin mitään ei tapahdu ja on helppo sanoa: ”Joo me kokeiltiin sitä jo”.

Ettekä kokeilleet.

Mihin jatkuva parannus ei sovellu

Jatkuvaa parannusta todennäköisesti ei kannata käyttää menetelmänä jos

1. On kyse esimerkiksi tietojärjestelmäpäivityksestä, jonka toimittaja on tehnyt jo sata kertaa muillekin. Silloin toimittajan esittämä projektisuunnitelma toiminee sellaisenaan.
2. Jos kyseessä on esimerkiksi asiakasprojekti, josta pomminvarmasti tiedetään, että näin se meni viimekin kerralla.
3. Jos kyseessä on joku muu, kertaluonteinen työ tai muutos jolla on selkeä alku ja loppu.

Jatkuva parannus on testausta kohti Päämäärää

Unohda tavoitteet.

Luo sen sijaan rutiineja, jotka tuottavat strategian toteutumista.

Jatkuva parannus on juuri tällainen rutiini ja jopa järjestelmä, joka tuottaa konkreettisia saavutuksia.

Näin se menee:

1: Ensinnäkin, organisaatiollanne on varmaankin olemassa joku pitkän tähtäimen suunta, esim. strategia, joka sanelee minne noin ylipäätään ollaan menossa. Palauttakaa se mieleenne ennen testien aloittamista sillä se ohjaa valintojanne.

2: Selvittäkää ja kuvatkaa sitten jatkuvaan parannukseen osallistujille millainen nykytila on. Tähän on monta menetelmää, esim. kalanruotokaavio, laatukriteeripuu ja arvovirtakartta (josta kirjoitamme artikkelin heti kun ehdimme).

3: Kuvatkaa sitten tavoitetila. Se voi olla esim. sama kalanruotokaavio, jossa näytetään että tilannetta halutaan korjata poistamalla esim. kourallinen ongelmia tai sopimus siitä, että jotain parannetaan 50%. TOSIN: jos olette nyt harkitsemassa jatkuvan parannuksen käynnistämistä ensimmäistä kertaa niin suosittelemme, että otatte yhden ainoan muutoksen käsittelyyn ensin tai tavoittelette esim. vain 5% parannusta. Jos nimittäin ette pysty ratkaisemaan edes yhtä ainoaa asiaa tai parantamaan jotain vain 5%, on ensimmäiseen testiin turha tunkea yhtään enempää. Myöhemmin teille kyllä selviää jatkuvan parannuksen kapasiteettinne. Siitä lisää alla.

4: Homma on nimittäin niin, että pyrkiessänne kohti Lopullista Päämäärää ei kukaan välttämättä tiedä, miten sinne käytännössä tarkalleen mennään ja jos joku muuta väittää hän on ekstrovertti tai uskossaan vahva. Tätä kuvaa niinsanottu Ymmärryksen Kynnys: jossain kohtaa menee raja, jonka taakse ei kukaan näe. Tästä syystä pitää testata asioita, eli tehdä pieniä testejä, jolla todetaan josko joku ongelma saadaan korjattua tai jotain asiaa parannettua edes se 5% eli josko organisaatiollanne on järjestelmällinen kyky päästä kohti tuota Lopullista Päämäärää vai ei.

5: Jos onnistutte parantamaan jotain jollakin testillä niin hienoa! Teillä on nyt ensimmäinen todiste siitä, että pääsitte lähemmäs tavoitetta. Tällöin tila, johon päädyitte on nyt teidän nykytila (2) ja Ymmärryksen kynnys siirtyi hieman eteenpäin. Sitten vaan kuvaamaan uusi tavoitetila (3) ja tekemään seuraava testi (4). Ja seuraava (4). Ja seuraava (4).

Tämä on jatkuvaa parannusta.

6: Joskus kuitenkin saattaa testistä tulla tulos, että eipä tämä nyt toiminutkaan. Silloin muutoksen tekemisestä pitää peruuttaa, palata edelliseen toimivaan tilaan (2) ja tehdä uusi testi. On mahdollista, että voitte joutua palaamaan useammankin askeleen.

Tämä muuten sitten tarkoittaa, että testit pitää kirjallisesti suunnitella sekä nykytila ja tulokset mitata, jotta voittee päättää mihin tilaan tarkalleen peruutetaan.

Mitä on jatkuva parantaminen?

Oikea jatkuva parantaminen siis on

• pientä, järjestelmällistä kehitystyötä, jonka voit käynnistää vaikka yhden työntekijän kanssa parantaaksesi hänen työtään, ympäristöä, prosesseja tai asioita, joita hän käsittelee.
• se on siis myös ongelmanratkaisumenetelmä ruohonjuuritasolla
• sekä tapa tarttua mahdollisuuksiin kysymättä erikseen lupaa ”Saadaanksme?” (koska menetelmä on sovittu etukäteen)
• ja tapa tehdä pieniä parannuksia pienien testien kautta, joilla on myös pieni riski.
• Se on myös positiivista asennetta ja halua parantaa.

Mitä jatkuva parantaminen ei ole?

Jatkuvaa parantamista ei ole

• Firman isot hankkeet, joihin menee aikaa ja rahat. Ne ovat tärkeitä, mutta niille on eri hallintamallit, esim. projektit.
• Tunnepitoista ”Pannaan hösseliksi”-asennetta, josta puuttuu rakenne. Savun hälvettyä nimittäin usein etsitään syylliset ja sepä siitä sitten.
• Satunnaista ideointia ja sitten sen ihmettelyä miksi mitään ei tapahdu. Siksi, että kukaan harvoin ottaa näistä koppia.
• Pahvinen aloitelaatikko ruokalan nurkassa, jonne laitetulle lapulle ei tehdä mitään. Laatikkoa toki voi jatkuvassa parantamisessa käyttää, mutta siitä prosessi vasta alkaa.

Miksi välittää jatkuvasta parantamisesta?

Tutkimuksissa järjestelmällisen jatkuvan parantamisen on todettu

• lisäävän työntekijöiden tyytyväisyyttä
• lisäävän työn tehokkuutta
• parantavan tiimien välistä viestintää
• vahvistavan sitoutumista
• parantavan tiimin jäsenten motivaatiota.
• Jatkuva parantaminen usein toimii suurempien parannusten alkusysäyksenä
• Jatkuvalla parantamisella voi myös parantaa kaikkia muita organisaatiosi suorituskyvyn mittareita.

Järjestelmällinen kehittäminen on tärkeää myös siksi, että

• kaikkien ideoita voitaisiin käsitellä reilusti ja samalla tavalla
• voitaisiin tehokkaasi kommunioida mitä täsmälleen ollaan parantamassa ja koska se alkaa hyödyttää ja ketä
• voidaan palkita parannusehdotusten esittäjiä eri tavoilla (tunnustus, elokuvaliput, rahapalkkio (joista tämä jälkimmäinen on sillä lailla tarkkaan mietittävä, että kun kerran aloitat palkitsemisen rahalla, voit harvoin perääntyä siitä myöhemmin. Toisaalta: julkisesti annetulla kiitoksella voi olla isokin vaikutus)).

Jatkuva parantaminen on järjestelmällistä

No mitä se järjestelmällisyys sitten on?

Se on ensinnäkin Demingin ympyrä.

Demingin ympyrä on malli, jota käyttämällä organisaatiot voivat parantaa toimintaansa tekemällä testejä. Testit ovat kuin pieniä projekteja, joiden aikana kokeillaan mahdollisia muutoksia. Eli

1. Ensin suunnittelet millainen testi tehdään (Plan)
2. Sitten teet testin (Do)
3. Sitten tarkistat miten muutos meni ja mikä oli tulos (Check)
4. Ja lopuksi päätät jatketaanko näin vai palataanko takaisin (Act)

Jatkuva parantaminen on tieteellistä

Kun haluat tehdä tästä vielä tieteellisemmän (ja sinähän haluat tehdä tästä vielä tieteellisemmän), muutat kolmosvaiheen nimeksi Tutki (Study) ja teet sen tilastotieteen keinoin, ettei ”Check” ole pelkkä ”No meniks hyvin?”.

”Study” eli ”Tutki”-vaiheessa siis mitataan ja analysoidaan ja osoitetaan ero ennen muutosta olevaan tilanteeseen tieteellisesti, esim. numeroin tai prosentein.

”Kyl kai siit jotai hyötyy oli” ei ihan vielä ole tieteellistä.

Mitä voi parantaa jatkuvasti?

No mitä tässä nyt sitten parantaisi?

1. Joka organisaatiossa on ensinnäkin yleisesti tiedossa ne asiat, joita pitäisi parantaa. Kysy viideltä ihmiseltä mikä mättää niin he kyllä kertovat.
2. Jos eivät kerro, kysy seuraava kysymys: ”Mikä on suurin tekijä, joka estää sinua toimimasta täydellä teholla töissäsi?”. Laita vastaukset ongelmien yleisyyden mukaan järjestykseen ja siinä sinulle on jo ensimmäinen parannettava asia, joka hyödyttää monia.

Muita tapoja selvittää mitä pitäisi parantaa on haastatella ihmisiä ja kysyä seuraavaa:

Onko teillä jotain,

• joka aiheuttaa ylimääräistä työtä tai uudelleentyöstöä?
• jota aina odotellaan?
• joka pitää aina tehdä kahteen kertaan?
• jota pitää liikutella edestakaisin?
• joka käy jatkuvasti aliteholla?
• joka kasaantuu?
• jota varastoidaan turhaan?
• jota tehdään liian hyvin kun vähempikin riittäisi?

Silloin teillä on ns. Lean-metodista tuttua hukkaa ja sitä voidaan jatkuvalla parannuksella poistaa.

Entäs nämä?

• Onko laatunne epätasaista?
• Tai ette aina ihan tiedä miten teidän hommissa käy?
• Tai ette ylipäätään tiedä mitä sieltä prosessin loppupäästä tulee ulos?
• Tai ette tiedä josko asiakkaat ovat tuotoksiinne tyytyväisiä?

Silloin teillä on Six Sigma-menetelmän mukaista vaihtelua ja sitäkin voidaan jatkuvasti parantaa eli niinsanotusti vaihtelun väliä pienentää.

Entä löytyykö joku näistä?

• Onko teillä yksi ainoa työntekijä, joka tietää jostain tietystä jotain eikä kukaan muu tiedä siitä yhtä paljon ja nyt se joku on jäämässä eläkkeelle ja vie kaiken osaamisen mukanaan koska ei olla käynnistetty projektia jolla tuo osaaminen dokumentoitaisiin?
• Tai onko teillä joku kone tai laite, joita on vain yksi kappale ja jota vain yksi ihminen osaa huoltaa ja se laite on vähän väliä rikki?
• Onko teillä töissä yksi ihminen, jolla ainoana on firman luottokortti, tietyn järjestelmän käyttöoikeudet tai avaimet johonkin kaappiin ja joka ihminen on jatkuvasti sairaslomalla joten ostot, raportointi tai jotkut luottamukselliset asiat ovat vaikeasti saatavilla?

Silloin teillä on ns. Theory of Constraintsistä tuttu pullonkaula ja sen hallintaa voidaan jatkuvalla parannuksella parantaa.

Alla on kuvattu perinteinen pullonkaulaongelma, joka on se, että johto tukkii organisaatioon lisää työtä välittämättä siitä selviääkö organisaatio siitä.

Kilttejä ihmisiä täynnä oleva organisaatio kyllä selviää kun vaan puree hammasta yhteen.

Sinä taas käynnistät parannustyön, jolla pullonkaula monistetaan, laajennetaan, siirretään tai sen toimintavarmuutta lisätään niin ettei se enää ole niin iso ongelma.

No sepä siitä, ja nyt harjoittelemaan asiaa käytännössä:

Tässä jatkuvan parantamisen menetelmä, jolla pääset heti alkuun

Me täällä Seomphonyllä pidämme käytännöllisistä tavoista lähestyä asioita, joten tähän alkuun ensin oman käyttämämme menetelmän paperiversio:

Tee inboksi

Ota fläppipaperi ja teippaa se seinään vaakatasoon sellaiseen paikkaan, jossa työntekijät eivät voi siltä välttyä.

Aseta sen lähelle pino Post-it-lappuja sekä tusseja ja lappu:

”Mättääkö joku?

Onko ideoita?

Lisää ne tähän!”

Kokoontukaa kerran viikossa

ja analysoikaa lappujen sisällöt.

Paitsi: ensimmäinen tehtävä kylläkin on sopia tiimistä, joka alkaa kokoontua kerran viikossa käsittelemään uudet ideat.

Käsittelytiimi on täysin oleellinen osa tätä menetelmää.

Ellei joitakin nimitetä tai jotkut suostu oma-aloitteisesti tällaiseen tiimiin, mitään ei tule tapahtumaan.

Voi olla siis, että tähän pitää pysähtyä hetkeksi kunnes tiimi on nimitetty ja sen roolit ja vastuut ovat selvät.

Laittakaa asiat tärkeysjärjestykseen

Kun tiimi on kasassa, laittakaa toinen fläppipaperi seinälle vaakatasoon ja piirtäkää siihen seuraavanlainen taulukko:

Eli:

• X-akselille se josko tehtävän tekeminen on vaikeaa vai helppoa ja
• Y-akselille josko sen tekemisestä on ulkoiselle asiakkaalle vähän tai paljon hyötyä?

Tämä on versio ns. Eisenhowerin Urgent / Important-harjoituksesta, sillä erotuksella, että tämä asettaa vastakkain kaksi usein keskenään kilpailevaa tekijää: asiakastyytyväisyyden ja kompleksisuuden.

Asiakkaat voi nimittäin saada erittäin tyytyväiseksi, mutta hintana voi olla suuri työmäärä.

Vastaavasti: voi olla kiva tehdä helppoja asioita, mutta kaikista ei asiakas välttämättä innostu.

Tässä kohtaa korostamme tätä ulkoisen asiakkaan näkökulmaa: on organisaatioita, joissa on tiimejä, joiden välitön asiakas on joku toinen sisäinen tiimi. Kuitenkin: jos fokus on aina vaan siinä sisäisessä tiimissä, unohtuu asiakas ja sitä kautta ulkomaailma. Ymmärrämme, että ulkoisen asiakkaan näkökulmaa voi olla välillä vaikeaa tavoittaa, mutta pyrkikää siihen. Se on terveellistä koska teidänkin palkkarahat luultavasti tulevat sieltä.

No sitten:

Kerran viikossa kokouksessanne

1. Ottakaa inboksista yksi lappu kerrallaan ja lukekaa se ääneen ja jos lappuja ei ole tullut, keskustelkaa siitä millaista hukkaa, vaihtelua tai pullonkauloja teillä on.
2. Keskustelkaa onko ongelman ratkaiseminen tai idean toteuttaminen helppoa vai vaikeaa
3. Ja onko sen tekemisestä paljon vai vähän hyötyä (ulkoiselle) asiakkaalle.

Keskustelujen jälkeen tilanne siis näyttää about tältä:

Tästä nyt heti näet sen, että

1. Vihreät / ykköset kannattaa laittaa heti suunnitteluun koska ne ovat helppoja ja niistä on paljon hyötyä asiakkaalle
2. Keltaiset / kakkoset voi suunnitella myöhemmin. Hyöty voi olla pieni, mutta eipä mene kauaa näidenkään kanssa.
3. Oranssit / kolmoset vaativat tarkempaa tutkintaa ja saattavat olla niin monimutkaisia, että ne tarvitsevat projektin.
4. Punaiset / neloset voi tehdä jos aikaa jää, mutta on syytä kysyä josko näihin kannattaa käyttää aikaa ollenkaan. Riippuu kuinka paljon muita ideoita olette tällä välillä saaneet.

Suosittelemme tällaista karkeaa jakoa, sillä jatkuva parannus on pitkäjänteistä, mutta tekijöiden ja henkilöstön pitää myös saada säännöllisesti onnistumisen kokemuksia.

Niitä saa kun teette aina välillä vihreän / ykköskategorian tehtävän. Siten osoitatte henkilöstölle, että täällä myös tehdäänkin jotain.

Testaus käyntiin

Kun priorisointi on tehty, alkaa varsinainen asioiden testaus Demingin ympyrän avulla.

Huomaa yllä oleva sanavalinta: järjestelmällisessä jatkuvassa parannuksessa ei hypätä ratkaisuun tuosta vaan ja todeta että tämmönen tästä nyt tuli.

Sen sijaan

1. ensin suunnitellaan testi (P),
2. joka sitten tehdään (D)
3. ja jonka vaikutus mitataan (S).
4. Jos Me tykkäämme siitä niin sitten vasta se otetaan käyttöön (A), ja jos emme niin palaamme entiseen ja suunnittelemme uudenlaisen testin.

Pystytä PDSA-kanban

Ottakaapa siis seuraavaksi kolmas fläppipaperi ja piirtäkää siihen seuraava taulukko. Tätä tällaista kutsutaan Lean-menetelmästä tutuksi Kanban-tauluksi ja tässä olemme laajentaneet sitä PDSA-muotoon.

Sitten keskustelkaa kuka on paras ihminen johtamaan ensimmäiset testit. Huom: testin johtajan ei itse välttämättä tarvitse tehdä varsinaista testiä vaan hän voi delegoida sen tai osan siitä jollekin toiselle.

Oli miten oli, kirjoittakaa ensimmäiseen sarakkeeseen niiden testien johtajien nimet, joiden testit käynnistätte ensin. Niitä kannattaa olla aluksi vain 1-2.

Sitten sopikaa aloitusvaiheen säännöt:

1. Kunkin tehtävän johtaja saa kiinnittää lapun priorisointitaulukosta omaan Plan-sarakkeeseensa kun testin suunnittelu alkaa.
2. Lapun saa siirtää Do-sarakkeeseen kun testin johtaja osaa viikkokokouksessa selittää
   1. miten testi tehdään,
   2. miten sen vaikutus mitataan ja
   3. miten se otetaan käyttöön JA samalla varmistetaan että vanhaan työtapaan ei palata SEKÄ, jos testin tulos ei ollut sopiva niin miten palataan entiseen.
3. Sitten vain testaamaan, tutkimaan ja päätöksiä tekemään.
4. Act-sarakkeeseen alkaa ennen pitkää kerääntyä lappuja, joten tehkää silloin testi jossa arkistoitte laput jonnekin todetaksenne onko parempi pitää tehdyt tehtävät taululla vai arkistossa.

Kun homma on edennyt jonkun aikaa, se näyttää jotakuinkin tältä:

Miten hallitset jatkuvan parannuksen kapasiteettiäsi?

Sitten tärkeä asia:

1. Lappuja saa olla sarakkeissa X määrä
2. Ja kullakin tekijällä saa olla omalla rivillään Y määrä lappuja.

Mitä X ja Y ovat riippuu jatkuvan parannuksen kapasiteetistanne.

Sitä te ette aluksi tiedä, joten suosittelemme tällaisen testin tekemistä:

Jokaisella saa olla työn alla vain kaksi testiä kerrallaan

(eli omalla rivillään korkeintaan kaksi lappua)

Voi myös olla aluksi tärkeää sopia seuraavasta:

Organisaatiossa saa kerrallaan olla vain kaksi testiä Do-sarakkeessa

(eli varsinaisessa työvaiheessa). Tällä vältetään se, että organisaation normaali toiminta kuormittuisi liikaa.

Voitte alkaa poiketa näistä kun alatte näkemään kuinka monta kehitysideaa teille tulee ja kuinka paljon työtä ne teettävät.

Kun tiedätte sen niin voitte alkaa lisätä testien määrää.

MUTTA: joko arvaat miten lisäys tehdään?

Aivan: teette ensin testin, joka testaa voiko ENSIN yhdellä ihmisellä olla kolme testiä työn alla. Jos voi, tehkää testi, jossa sallitte kolmen testin ajon kahdella työntekijällä. Ja niin edelleen.

Tai: kestääkö organisaatio suurempia häiriintymättä kolme käynnissä olevaa testiä yhtä aikaa ja jos kestää niin testatkaa kestääkö se neljä? Ja niin pois päin.

Ollaanko vielä maalissa? No ei ihan:

Jatkuva parannus vaatii systeemiajattelua

Jatkuva parantaminen kuulostaa hienolta, mutta niinkuin Madonnakin lauloi: ”The road to hell is paved with good intentions”.

Eli nyt tullaan tämän artikkelin viimeiseen teesiin ja se on systeemiajattelu.

Parannuksia eli muutoksia nimittäin pitää tehdä, että pysytään kilpailussa mukana, mutta: on oleellista kehittää samalla systeemiajattelutaitoa.

Systeemiajattelu on lyhyesti sitä, että

1. ymmärrät mistä osista organisaatiosi muodostuu ja miten ne vaikuttavat toisiinsa, ja,
2. kun suunnittelet parannusehdotusten tekemistä ja testausta, osaat ottaa huomioon osien vaikutukset toisiinsa testien suunnitteluvaiheessa.

No kuitenkin: jos olette organisaationa järjestelmällisen parantamisen alussa, tai jos vaikka olet uudessa roolissa tai työssä, et välttämättä tiedä osien vaikutuksista toisiinsa vielä.

Tästä syystä on Suunnitteluvaiheessa erittäin oleellista, että

1. osaat selittää muille testiä suunnitellessasi sen mihin asioihin tiedät tai luulet testin vaikuttavan JA,
2. jos lopputulos on epätoivottu niin miten palataan entiseen,
3. jotta osaatte sen jälkeen suunnitella paremman testin, joka ottaa huomioon vaikutuksen, jota ei ennalta osattu nähdä.

Jatkuvan parantamisen työkaluja

Sitten vielä lista jatkuvan parannuksen työkaluista.

Mikään ei voita tarralappuja ja fläppipaperia, mutta se tietenkin edellyttää, että kaikki ovat samassa fyysisessä tilassa.

Jos näitä ei ole tai olette etäällä, ihan perus-PowerPoint tai Google Drivesta ilmaiseksi löytyvä Presentations-esitykset sopivat priorisointiin kun vaan piirrätte siihen tarvittavan taulukon

Inboksin taas saa ilmaiseksi aikaan tietysti perus-sähköpostilla, mutta vielä parempi ratkaisu on Trello, koska myös sinne voi lähettää suoraan sähköpostia, jonka jälkeen se muuttuu kanban-taulun tehtäväksi automaattisesti.

Trello on myös siitä hyvä, että siellä voit tehdä sellaisen Kanban-taulun kuin haluat.

Microsoftin Plannerissä saa myös tehtyä kanban-taulun, mutta siellä on tiettyjä rajoituksia eikä Planner näytä olevan ilmainen.

Muitakin työkaluja on, mutta tässä nyt muutama.

Jatkuva parannus tehostuu viestinnällä

Loppuun vielä sellainen, että jatkuvasta parannuksesta pitää viestiä.

Jätän sinun päätettäväksi millaisia tiedotteita jatkuvasta parannuksesta ylipäätään haluat laittaa organisaatiosi viestinnän sekaan.

Tiedämme kuitenkin, että on ainakin yksi menetelmä, jolla sisäistä sitoutumista jatkuvaan parannukseen saa kasvatettua erityisesti:

julkinen kiitos.

Haastateltuamme erilaisia jatkuvan parannuksen tiimejä maailmalla nousee yksi sisäinen viestintäväline yli muiden: jatkuvan parannuksen ideoista toteutuksen jälkeen julkaistu esim. yksi A4-kokoinen ”menestystarina” esim. henkilöstön kahvilan seinälle tai muuhun paikkaan, jossa henkilöstö ei voi viestiltä välttyä.

Näissä tällaisissa kannattaa kertoa

• Mistä ideasta oli kyse
• Keneltä idea tuli
• Miten se testattiin ja mitkä olivat tulokset
• Keitä muita hommassa oli mukana
• Mitä hyötyä tästä oli
• Ja sekaan vielä kuva suunnittelu-, testi- tai toteutustilanteesta
• Sekä sen henkilön nimi, jolta asiasta voi kysyä lisää

Tällaisien viestien koostaminen ja julkaisu ei välttämättä vaadi paljoa, mutta julkisella näkyvällä kiitoksella on iso merkitys muutosvastarinnan vähentämisessä ja henkilöstön sitouttamisessa.

Kokeilkaapa!

Ja joko meni kaaliin miten viestikokeilut tehdään?

Aivan: teette testin, jolla testataan viestin sisältöä, toisen jossa testataan viestimääriä ja kolmannen, jossa esim. testataan kanavaa (intranet, sähköposti, ilmoitustaulu), ja niin pois päin.

Sellaista näin toistaiseksi!

Jos haluat tietää enemmän, niin liity postituslistallemme tästä (ellet jo ole) tai tilaa meiltä luento, koulutus tai konsultointia aiheeseen liittyen tätä kautta niin jutellaan lisää.